促进教师主动自觉发展的最持久动力是什么？
鼓励平等对话和强调教师的参与是建立学习型组织的第一步。我们强调建立平等民主的对话模式，鼓励教师在各种场合与管理者平等交流，强调教师在各方面的积极参与。每次全体会议前，都给教师“精彩的五分钟演讲”，鼓励他们“畅所欲言”，还经常组织全体教师就某个话题进行“即兴演讲”。同时公开校长手机号码和电子邮箱，设立“校长聊天室”，开展“校长，我想对你说”等活动，为教师提供与校长面对面畅所欲言的机会，鼓励教师自主参与学校管理。在这种参与中，教师不断体会到自己的意见被重视的喜悦，随着学校的发展获得归属感，从而激发教师主动要求进步和提高的内在动力和欲望。
二、教师与同事的交流——强调团队意识，倡导教师在合作互助中自主发展。
在一个学习型组织中，同事之间建立横向沟通和分享是非常重要的。我校非常重视团队建设，鼓励教师形成相互鼓励、相互帮助、共同提高的团队关系。特别强调教师要面对面沟通，杜绝幕后讨论，注重提高教师的人际沟通理念和技巧。这种人际交往观念和技能的提升过程，既是教师基本素质提升的过程，也是每个教师人生观、价值观重塑的过程。从1997开始，学校设立了“和谐团队奖”，强调团队的整体和谐和工作的最佳表现，从制度上鼓励教师建立积极依赖、相互合作的团队关系。
将校长的办学理念转化为全校教职工的知识，是建设学习型组织的必要条件。
学校的发展离不开校长。一个好的校长必须有先进的思想。但是，办学理念不能只停留在校长的脑袋里，还要转化为全体教职员工的知识。
我校“双主体教育”的理念从最初的提出到最终的全员实现，经历了三个阶段的逐步发展。首先，通过各种学习和讨论，鼓励教师尽可能把校长提出的想法转化为自己的理解。我们组织了多次关于“什么是‘双主体教育’”、“用爱培养爱”、“用学学习”的讨论
在教学等相关课题上，编写出版了《“双主体教育”实施手册》，邀请高校、科研机构的专家学者进行培训。其次，用行动研究的方法，引导教师转化学校的各种理念，并付诸于自己的教育教学实践。鼓励教师用自己所学所懂的思想大胆实践，不断积累，逐步改善自己的教学行为。第三，我们认为学校的理念和规划不应该是一个简单、被动、忠实的执行过程，它需要转化为每一位教师的行动，并通过教师的创造性实践和参与而成长和发展。因此，我们在前两个阶段实践的基础上，明确提出教师有权修改和完善办学思想和理念，从而最大限度地激发教师在工作中的创造潜能。
实践证明，当全体教职员工强烈认同学校理念，形成共同愿景时，每个人的真实自我都会与学校完全融为一体，改变被动顺从的角色，从而全身心地投入工作。
指导团队学习和构建学习网络是学习型组织建设的关键环节。
学习型组织的基本特征是:实现全员学习和终身学习，构建全员学习网络。在团队学习中，我们主要关注两个方面:
第一，结合实际问题，引导团队学习。
我们在调查中发现，在很多教师眼中，学习是工作之外的负担，学习脱离教师日常工作的现象非常严重。为此，我们倡导“在工作中学习，在学习中工作”，引导大家结合教育教学中的实际问题进行有效的学习。通过学习可以提高教师的教学实践，教学能力的提高可以极大地激发教师更强烈的学习欲望。这样，学习和教师的日常工作之间就形成了良性循环，本质上就是有效地促进教师的自主发展。
在指导教师如何开展学习方面，我们主要做到了“五个坚持”，即:坚持随改革进程学习；坚持结合大家的热点话题学习；坚持案例教学与教育教学实践相结合；结合出现的问题坚持学习；坚持同事之间相互交流学习。这“五个坚持”主要是主张教师要根据实际工作的需要，有针对性地进行思考。学习的目的是将理论转化为教师自觉的教育教学行为，解决教育教学中的实际问题，提高教师解决问题的能力和基本素质。
第二，构建学习网络，建立学习型组织。
只有建立一个全员学习的网络，才能形成真正的学习型组织，我们把这个学习网络的建设作为学校建设的重中之重。我校学习网络的构成主要包括学校、教研组、个人三个层次的学习。在学习网络的建设中，教研组组长是关键人物。
教研组组长是学习型组织的骨干，是教师学习最直接的组织者、管理者、指导者和示范者。只有每个班组长都站在更高的层面上理解和把握办学理念，带领全组教师创造性地学习，进而完成各项教育教学任务，办学理念和各项措施才能真正落到实处。因此，在构建学习型网络的过程中，我们非常重视团队领导者的建设，加强对团队领导者的培训。我校特别提出教研组长要有“校长”和“书记”的意识，即学校任务下达时，组长不是简单的重复或分配任务，而是把任务变成对所在组工作的反思。组长要像校长一样负全责，组织全组教师协商决定，形成小组的行动计划。
在日常工作中，校长随时与小组长保持密切沟通，以便为小组长的工作提供必要的支持。对于组长工作中的失误或问题，由校长和组长* * *共同承担责任，旨在解除组长做决定时的后顾之忧，让组长放开手脚，大胆工作。目前，全校在职教师135人，已培训中层管理人员26人(占19.3%)。这一批骨干的组建，无疑是为了在全校范围内打造一个学习型的教学团队。
吴打下了坚实的基础。
建立发展性培训机制，鼓励自我超越，是建设学习型组织的核心目标。
激发员工的创新能力和自主发展能力，鼓励员工不断超越自我，是学习型组织建设的核心目标。因此，学校在建设学习网络的同时，注重建立开放、充满活力的校本教师培训体系，鼓励教师不断超越自我，以适应时代和社会发展的新要求。
我们学校每学期都有一次“排球杯”基本功比赛。最初“排球杯”比赛的主要目的是监督和检查教师的课堂教学。现在，随着教育和管理理念的更新，大赛已经潜移默化地从简单的评估或例行检查转变为校本教师培训、学习和提高的良好机会。我们的口号是:竞争。
是展示，是比拼，是交流，是切磋，是提高。所以每学期比赛结束后，我们学校都有老师组织的长达数周的跟踪研讨，每个老师都有针对性的确定自己新的发展目标，制定发展规划，从中不断发展和提高。
随着社会的发展、教育改革的深化和教师发展的需要，年度竞赛的主题、内容和方式都会发生变化。比如我们最初的基本功比赛，主要以教师板书设计和硬笔书法为主，后来逐渐转变为对办学理念的理解；从背诵办学理念的课文，到用教育教学实例谈理念，再到根据实践和思考提出修改建议；从最初的常规理论学习到对新课程标准的分析和讨论；先搞准备，去现场随机抽签；从谈理论观点或理解到现场案例分析，等等。在这种开放、动态的竞赛设计中，体现了社会发展对教师培养的最新要求，从而激发教师内在的发展潜力和动力，引领教师走向新的起点和新的成功。
注重教师生命价值和职业价值的内在统一是学习型组织建设的根本追求。
老师不一样。学校管理的重点不是根据教师的优劣来识别和选择教师，而是在承认差异的基础上，帮助教师认识自我，找准定位，实现人生价值。我们认为这是建设学习型组织的重要目的和根本追求。
经过多年的探索和实践，我们提出了“快乐人生”理论和“适宜性”理论，用以指导教师重新认识职业内涵，重塑职业形象，挖掘“教师”职业不可替代的尊严、快乐和价值，帮助教师实现人生价值和职业价值的内在统一。
第一，“幸福生活论”。
我们认为，提升职业价值应该是当前职业培训的首要任务。今天，职业不应仅仅被定义为谋生的手段，也不能简单地被视为完成一项任务。只有把职业的价值提升到与个体对人生价值的追求相一致的高度，才能最大程度地激发个体对职业的认同感和归属感，才有可能使个体最大程度地投身于自己的工作，并使之成为生活的一部分。其中，职业的感受会直接决定职业价值的好坏。只有当教师把工作不仅视为一种职责，而且视为与自我价值的实现相关时，教师才能真正拥有主体意识和内在发展的动力与需求；只有当教师在工作中获得成功并感到快乐时，教师才会进入积极参与的工作状态。
为了让教师在工作中体会到成绩后的成就感和幸福感，提升教师内心的尊严和价值，我们鼓励教师著书立说，支持教师承担各级科研项目，为骨干教师提供出国深造、开阔视野的机会。此外，我们进一步强调教师在团队中学会合作，通过“调整自己，让生活充满快乐”、“人生漫谈”等党课，获得共同成长的快乐，为教师营造一个温馨、充满激情的生活工作环境和学校文化氛围，让他们体验到为人师表的快乐，并给予他人(学生、同事、家长、社会)
第二，“契合论”。
我们也相信实现个人价值的前提一定是在找到适合自己的职业或岗位的基础上正确认识自己:我能做什么，我适合做什么。只有当人们对自己的选择和期望建立在对自己的正确认识之上，而不是简单地以外界的社会期望为标准，才能帮助个体实现自身的价值。所以我们提出“做适合自己的工作，实现自己的人生价值”。
我们鼓励老师谈谈自己对人生成功的认识和理解，帮助老师在交流和学习中不断认识自己，找到正确的定位。为此，我们在《管理学》中明确提出，要强调优点，避免缺点，以优点促进缺点，让“缺点”在优点带来的正面体验中自然萎缩。我们鼓励教师制定自己的发展目标和行动计划，而不是简单地与其他教师进行横向比较，以让教师在不断的自我反思中发展和提高，实现自己的人生价值。在2002年的学校人事制度改革中，我们帮助教师树立了这样的观念:跳槽不是因为我做不了，而是为了找到更适合我的岗位，实现我的人生价值。今年有9位老师顺利跳槽。在人员频繁流动的新时代，青年教师往往出于实现个人价值的追求而做出新的职业选择。我们始终尊重教师自己的选择和流动，赞同教师追求适合自己的道路来实现人生价值。
改变管理者的角色和行为是建设学习型组织的根本保证。
校长在学校学习型组织建设中应该扮演什么角色，扮演什么角色？回顾六年来的校长工作，我认为在建设学习型组织的过程中，不能简单地依靠传统的制度和控制手段，校长的角色和任务也要相应地发生变化:他不仅要关心做正确的事，而且要注意做正确的事。校长要从单一的管理者转变为多重角色:他既是管理者，也是服务者；是组织者和协调者；是领导者和执行者；他是校长，也是朋友。
除了传统管理者的素质，我觉得校长还应该有更高的思想素质和人文素质。校长的思想素质主要表现为:对学校的发展有明确的目标和清晰的思路，有能力将这一目标提升为全体教职工的知识。校长要有能力带领教师不断反思，在思想和专业上不断进步。校长不仅要告诉教师做正确的事情，还要有能力引导教师讨论为什么要做，怎么做，怎么做得更好，带领教师迎接挑战，不断前进。
校长的人文素质首先表现为校长应该具有亲和力。它应该能够让教师愿意走近水井，表达自己的感受，这是鼓励教师主动参与、平等对话的第一步。其次，校长要有良好的沟通能力。在我看来，沟通主要是为了相互理解，而不仅仅是为了传递命令或需求。为此，我主张在交往中要“扬人之长，阅人之功，恕人之错，助人之难。”事实证明，正是有了这样一种开放、积极、善良的态度和沟通方式，越来越多的老师愿意与校长亲近，发自内心地认同学校。第三，校长必须坚持倡导健康风气，使之成为学校文化的主流。这里的“积极”不是简单的平衡，而是校长要在关键时刻站出来，坚持原则，为教师发展和工作推进指明正确的方向。教师奖励一直是学校工作的难点。如果处理不当，会破坏和谐团结的氛围。幸运的是，我们学校的每一次评优活动，都成为了教师自我反思和学习提升的过程。这主要得益于学校多年来倡导和形成的健康校园文化。最后，在成绩面前，校长应该能够“分享”而不是“享受”，为更多的教师和中层管理者创造体验成功的机会。
教师的工作不仅是一种职业，更是一种事业，一种人生历程。教师的工作不仅仅是付出，不仅仅是奉献，更是获得:获得自身的成长、成功的快感、人生的价值、人生的幸福，实现教师人生价值和职业价值的内在统一。