求人力资源岗位配置分析案例~

1，研究动机

在激烈的行业竞争环境下，S公司意识到自己将无法在多变、不确定的环境中生存，更谈不上可持续发展。因此，公司计划进行一系列现状分析，从内部管理和外部运营两个方面着手探讨问题。

在这个计划下，公司进行了一系列的问题分析和诊断，发现如果我们继续通过等待而不是主动来招揽客户，那么在竞争对手强大而激进的营销手段下，许多客户将会流失。有鉴于此，公司决定改变以往被动的做法，以实际行动积极争取客户，在人事管理上以个人表现作为未来晋升和调薪的基准，以激励员工努力工作，创造优质服务满足客户需求。

然而，为了实现公司的计划目标，目前的人力资源管理系统无法支持公司新政策的实施，因为公司没有有效地使用人力和激励员工。以下是S公司人力资源管理中存在的问题:

(1)在人力规划方面

伯杰(1976)认为人力规划的主要内容包括短期规划和长期规划；短期规划是根据组织当前的需求，测算当前的人力需求，进一步估算当前管理资源的能力和需求，从而制定计划弥补能力和需求之间的缺口；至于长期计划，则是以未来的组织需求为出发点，参考短期计划需求来衡量未来的人力需求。

然而，S公司并没有一个完善的人力需求计划。目前以业务需求和人力资源部门主管的经验为主要标准，尽快弥补空缺。没有人力需求计划。按照这种做法，短期内或许可以找到替代人员，但对公司的长期发展并无益处。

(2)在招聘和选拔方面

在人员的招聘和选拔上，S公司没有根据各部门的需要选拔合适的人才。而是各部门提出人员需求后，人力资源部进行对外招聘活动，对应聘者进行主观筛选，进行笔试。笔试结束后，所需名额按成绩录取，分配到各个科室。所以在任用上，往往会出现人才不适合的问题，不仅员工不能适应，部门也不能完成分配的工作，耽误进度。

(3)在薪酬管理方面。

薪酬管理的主要目的是建立一个公平合理的薪酬体系(黄，1997)。s公司目前的薪酬制度采用的是年资薪酬制度，员工的个人薪酬是根据年资和晋升考核来调整的，而不是基于绩效。虽然同级工资差距小，影响不大，也就一两百元左右，但是升职后的工资差距却多达四五千元，主管的升职津贴也有两到四万元之多，导致员工追求升职，不期望工作上有好的表现。

S公司制度的另一个缺点是同工不同酬。比如作为柜员，每天负责同样的工作，但是因为服务年限不同，工资差别很大。在公司里，同等条件、同等生产力的员工，如果得到的薪水不一样，会让员工感到不满，不愿意付出更多的努力，或者选择离开。此外，不公平的薪酬分配会降低员工的工作意愿。此时，公司面临的不仅是组织绩效的下降，还有员工不满引发的事件，这些事件会增加人员成本，增加公司负担。

一般来说，S公司新进员工的薪资高于市场薪资，但3-5年后的薪资低于市场薪资。对于新员工来说，一开始有激励作用，但几年后会对公司支付的薪酬不满，导致更大的反感和抱怨。

(4)在绩效考核方面。

绩效考核体系的考核项目不评价工作内容和职责，即考核项目不能真正衡量员工的绩效。而且主管的考核趋于集中化，员工的评级也大同小异，无法有效区分绩效好的员工和绩效差的员工。

(5)在晋升和调动方面

促进

一般来说，企业对员工的晋升是建立在提拔优秀人才、提高员工工作士气、降低员工离职率、有效利用人力、鼓励员工发挥潜力的基础上的。按照S公司目前的制度，员工对自己在公司的发展方向和晋升路径并不明确，资历在整个晋升资格中占很大比重。除了资历和业绩，每个岗位所需的知识、技能、证照和培训都没有正式的规范，导致员工的能力与岗位要求差距很大，无法晋升为有能力、有责任的人才。

在一般员工的晋升中，需要具备有限服务年限的资格，才能参加晋升考试。但中间会发现，当真正工作业绩好的人考不上时，就没有晋升的机会；笔试比较好的人相对晋升机会更高，导致员工工作意愿低，业绩差，公司业绩差。

在管理岗位的晋升中，没有明确的知识、才能、个人特点的规范，导致晋升后无法进行管理的问题。

转岗

S公司没有根据员工的专长和意愿进行调动，而是由人力资源部和主管决定，引起了员工相当大的反弹。

(6)在培训和发展方面

公司非常重视员工的培训，为每个岗位规划了教育培训课程，但是对于每个岗位所需要的知识和能力却没有正式的说明，导致教育培训的供需出现缺口，进而影响员工的培训意愿和发展。

根据以上问题，可以发现S公司在晋升、调动、培训、绩效考核等方面缺乏客观的标准依据，薪酬支付也缺乏公允的衡量标准。因此，为了完善各种制度，必须明确划分公司各个岗位的职责，规范各个岗位所需的知识和才能。当务之急是开始工作分析，关注检验公司各个岗位的工作内容和规范，建立正式完整的岗位说明书，作为公司后续改进的基础。