苏宁的紧张与张的专注
沙奇霍科
01对面？自1990苏宁成立以来，张的对手换了一茬又一茬。
比张小六岁的潮汕人黄光裕，于1987在北京珠市口大街正式挂牌国美电器，后来成为国内最大的家电连锁卖场。？出生于1948，三年后在张创办大众音响城。在美苏争霸阶段，大中电器一度在故宫压制国美、苏宁的势头，但在2007年被黄光裕买断。？除了张大中，从65438到0996在上海创办永乐电器的陈晓，也是业内叱咤风云的人物。永乐曾经是美苏之后的三线，后来被黄光裕“收编”。？从此，零售市场只剩下“美苏争霸”。？1998和1999也是比较有意思的年份。？前年，同样是在南京，干部王建国“下海”，创办了江苏五星电器，也是以批发空调起家；在中关村，毕业于人大社会学系的刘成了公司的招牌。？也许是命运的安排，2009年，五星电器被王建国转手给全球最大的家电和电子产品零售集团百思买，但又过了10年(2065年4月，438+09)，五星电器被同龄的JD.COM掌控。？
次年，在天津发了财的杜夏正式注册了一家世界连锁商业集团有限公司；也是在那一年，马云和来自习字湖的18罗汉推出了阿里巴巴网站，探索鲜为人知的电子商务。？同样走传统线下零售路线的居然之家，在号称要打造“中国最有实力的零售企业”的杜夏带领下，一度风头正劲。可惜他话音未落，2007年因为资金链崩溃而改口“华润万家”。？2009年，苏宁以583亿元的销售收入成为中国排名第一的民营企业，苏宁也在美苏大战中反超国美。
同年，张启动了再造一个苏宁在线的计划，也就是后来的。？新世纪第二个十年伊始，中国零售电商已经以无与伦比的速度成长为行业巨兽。此时的苏宁，已经陷入了线上再造工程的增长滞后。？老对手纷纷冲街，新对手扶摇直上，让陷入重塑期的苏宁看起来岌岌可危，业绩更是堪忧。2013张在斯坦福大学的演讲中毫不掩饰压力。？“全球零售的发展分为三个阶段:以连锁经营为代表的实体零售阶段、以电子商务为代表的虚拟零售阶段、虚实融合的加速O2O零售阶段。”？“未来的零售企业不仅是线下的，也是线上的，但一定是线上线下完美融合的online to offline。”？张的这个判断对在斯坦福的演讲至关重要。因为这是苏宁将要奔向的远方。不管你的对手是谁，不管你的对手有多厉害，你都要努力成为那个能屹立不倒的人。？、王、以及一大批“小字辈”、风起云涌，群雄逐鹿，但张永远是那个望着远方，活在脚下的张啊。？如果说苏宁三十而立最成功的原因之一，是队长张的战略远见和苏宁团队的变革意志。？？
02高级战法？2013年，苏宁重生之际，国家工商总局发布了《中国内资企业生存时间分析报告》。？这份涵盖2008年初至2012年末的报告显示，近5年来退出市场的企业超过394万家，其中近50%的企业寿命不足5年，平均为6.09年。？以10年100家企业计算，意味着90%的企业将被淘汰。
改革开放40年，真正能与时俱进的民营企业少之又少。大部分都跟不上行业和市场的变化，多少明星企业都很尴尬。？事实上，早在2000年左右，张就开始观察电子商务的发展，认为未来大有可为。但近十年后，在电子商务公司变得轻浮之后，张做出了一个大动作。？苏宁从线下起步，经过20年无数巷战、肉搏战，崛起为连锁家电行业的武林盟主，但伴随着互联网图腾野蛮生长的电商却是另一个物种。？张深知，最重要的是要打破过去的思维定势，才能真正把观察到的趋势转化为良性的转变。互联网催生的电子商务和传统零售企业是完全不同的思维方式。要转型，首先要改变自己的生活。？“别人感冒你就发烧，别人发烧你就死。”带着对当前形势的清醒认识和强烈的危机感，张决定付出巨大的改革成本，开始苏宁的二次创业。？根据战略设定，苏宁的二次创业分为两步:“+互联网”和“互联网+”，即用互联网技术嫁接、重叠、改造、优化线下业务流程和零售资源，形成线上到线下。？对于量大面广的苏宁来说，这种变革有着明确的顶层意志，清晰的变革路径，足够的支持。另一个关键问题是执行。？战略垂直推进，任务目标快速分解，任务无条件执行。同时，需要在市场变量和战略框架之间不断创新。这是Suning.cn一直紧咬天猫和JD.COM，成为电商第一阵营的根本。
苏宁之所以能够在转型中做出一系列难度系数很大的创新动作，是因为张抓住人，在组织管理层面进行了大刀阔斧的内部架构重组和调整。？
左手制度安排推动创新组织变革，苏宁从任务驱动转变为事业驱动，把职业经理人变成事业合伙人；右手扶持一批青年人才，打造多元化创业团队，形成“陆海空”联合舰队。？这一阶段，苏宁更加积极地拥抱互联网、物联网新技术，创新嫁接零售业资源。该类别还涵盖了更广泛的领域，从3C家电到母婴、超市、百货和家居。
？不同于众多传统零售企业的互联互通，苏宁在充分吸收互联网思维的同时，继续增加线下固有优势，完成线上苏宁的再造。？同时，基于长期建立的强大IT系统，引入大数据、云计算、人工智能等新技术，连接线上线下两端。这个时候，苏宁已经不能简单的称为零售企业，它还是一家科技公司。？？
03全场景？在苏宁逐步完成线上再造的这个阶段，电商平台的发展也进入了两个维度的重要演进:一个是O2O从线上云到线下实体；一个是从平台化到生态圈建设的高级发展。？2015年前后，一场“走向线下”的运动在JD.COM和阿里的“百万夫妻店”计划中展开，下沉市场、便利店、夫妻店一夜之间成为巨头们垂涎的资源。？就连顺丰这样的物流巨头也跨界过来，开起了“店”。流量增长的瓶颈和成本的上升，让电商巨头们不得不考虑O2O这个现实命题。？然而，从线上到线下的跨越并不容易。？高光出现的JD.COM百万夫妻店计划很快就淡了，商贩辞职、关店的负面趋势簇拥在周围；天猫店没有掀起多大风浪；顺丰的“情趣商店”也陷入了沉默。？电商建线下零售店恐怕比苏宁的云再造更难。但它无法从云端到地面，所以尽管遇到挫折，JD.COM仍坚持做直营便利店，并收购五星电器来填补其线下端口。？现在看来，苏宁的线上线下两端是最平衡的，O2O电路的整合也是最顺畅的。苏宁过去20年积累的强大线下能力，在电商企业纷纷寻求线下扩张的时候，再次成为巨大的优势。？2018以来，苏宁全面深化全场景、全品类战略。尤其是2019以来，先后收购万达百货、家乐福中国，进一步补充百货，快速消除短板。同时，苏宁零售云、苏宁小店、极物等场景业态落地，引起了业内的高度关注。
利用互联网和物联网感知消费者习惯，预测市场趋势，指导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，这套说辞也在新场景下得到苏宁的验证。？2065438年6月至2008年10月，在集团年度工作部署会上，张提升苏宁物流、科技产业战略地位，打造多产业协同发展新局。这也是苏宁智慧零售生态的战略升级。？在更为宏大的新零售生态圈建设上，张与马云达成了苏宁与阿里战略合作的默契，无论是供应链管理、物流体系完善，还是线上流量互通、线下服务互补，两大巨头优势互补，完善生态圈。？？
明天吗？对于大企业来说，创新短期看潜力，长期看价值和市场规模。“智慧零售是一条前无古人的路，我们只是想树立一个标杆。”张正应验了这句话。？回顾未来几年，2019绝对会是苏宁特别的一年。今年宏观经济在下调中有些尴尬，社会消费品零售总额增速回落，尤其是网上零售额增速。？然而，就是在这样一个宏观和中观环境都不乐观的年份，张却加快了布局的步伐。？先是2月12日，Suning.cn宣布正式收购万达百货旗下全部37家门店，构建从线上到线下的全场景百货零售业态；
？随后在年中6月23日，Suning.cn宣布出资48亿元收购家乐福中国80%股权，成为其控股股东，以快速获取优质线下场景资源，进一步完善公司全场景业态布局；？8月5日，非上市资产苏宁小店公司发布了与石丰零售的股权转让协议。前者持有65，438+0，000%的华南广州所有店铺，这些店铺专营OK便利店品牌。？2065438+2008年4月，苏宁小店公司收购西班牙迪亚集团在中国的资产迪亚田甜379家门店100%股权。？截至目前，苏宁线下公司运营的Suning.cn广场共有54家，自营和加盟店总数超过1.3万家，其中苏宁小店和零售云店是最主要的，分别位于城市社区和县、镇、村。
无论自营开店还是M&A布局，围绕智慧零售全场景，苏宁早已从连锁经营的简单系列经营转向互联网新技术的赋能。？通过“零售云”，下沉市场的中小零售商将实施“加盟店直营”模式，享受苏宁的品牌、商品、销售运营、物流服务、IT、金融等能力，苏宁将实现“智慧零售能力”的输出。
再看张苏宁2020年不低于400亿元的基础设施投入，1，000家互联网门店的战略加码，进一步以深化全场景发展为目标，加大资源和能力的开放和输出。
以零售为核心，发展多渠道、多端口、全场景、全品类；依托苏宁的供应链体系和互联网转型过程中积累的技术优势，以开放为重点，实现零售核心能力和资源的输出，为行业和社会赋能。？苏宁“亚马逊+沃尔玛”的理想形态是明确的、确定的。？
05后记
“转型是一个掌握新工具、获得新能力的学习过程。有这样或那样的问题很正常，需要时间换空间，这就需要我们有坚持的精神。”？多年前，我拜访张的时候，他曾经说过“零售是一场没有终点的马拉松，苏宁最大的敌人是自己”。事实上，经过长时间的线下积累，线上转型再造，O2O的嘈杂融合，以及技术带来的场景革命，苏宁一直保持着自己的节奏感，这一点相当难能可贵。？中国经济的发展是极度集中的，这在西方发达国家已经走过了一个世纪的道路，对于中国的民营企业的考验更是有过之而无不及。尤其是近几年宏观经济从加杠杆到降杠杆的阶段，企业生存发展难度加大。因此，张的公司治理理念和苏宁的战略定力更值得业内深入研究。