如何避免企业管理中常见的“七种浪费”

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几个方面:

1，等待上级指示

上级不安排工作，下级就坐着等。上级不指示下级，就不会执行。上级不问下级，下级就不报。上级不查下级，就拖着。事情做多了，痛苦也就多了。出了问题怎么办？听从指挥没有错，责任再大也可以分担。很多工作是经过多次检查和提醒才完成的，造成了很大的浪费。

2.等待下属的报告。

虽然分配了任务，但是没有检查监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动听取下级汇报，不经核实就做出决定或向上级汇报，出了事责任就能推到下级身上。

3.等待对方的回复

我已经联系了对方。我不能决定什么时候得到答复。延误工作的责任应由对方承担。我只能等待。我不怕追究责任。我在某一天把这份文件给了对方，这里记录的很清楚。对方不回复我能怎么办？你们最好联系一下，以免耽误工作。

4、等待生产现场的联系

职能部门不主动为站点提供服务，而是坐等站点的联系，有时会不耐烦。他们认为多等一会儿很好，但他们没有设身处地地为现场着想，这严重影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中大量存在，主要是中层管理者缺乏责任感和主动性，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工消除等待浪费，就需要用X理论来加强管理。比如更重要的工作，我们可以用5W1H分解计划，然后控制、检查、考核。其实X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y互补可能更好。

第二，变无序为有序

“没有规则，就没有方圆”，这句老话说明了秩序的重要性。众所周知，缺乏明确的规则、制度和流程，工作中容易出现混乱。但如果有令不行，有规不循，个人意愿导致的无序浪费，那就更糟糕了。

1，责任不清导致的混乱

由于体制和管理的原因，某项工作看似归两个部门管理，却整天纠缠扯皮，使得原本的秩序变得紊乱，造成极大的浪费。某部门有人看到某项工作很紧急，不做会影响公司利益，就补位了。这时候就出现了一个奇怪的现象:然后，这个工作以后由你来做，负责的部门就不管了，这也是一种无序。

2.业务能力低下导致的紊乱。

素质低，不能满足工作需要，都会导致工作无序。应承担某项工作的部门和人员因能力不足而处于混乱状态；当部门和人员有变动时，工作交接不力，配合不到位，往往会推翻原有的工作流程，人为地增加了从“无序”到“有序”的时间。一个有效的管理者，应该是一个标准化的大师，能够将繁杂无序的工作标准化、规范化、简单化，让普通员工完成原本无法完成的工作。

3.由于不遵守规则而引起的混乱。

随心所欲，把公司的规章制度当成别人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，导致管理无序，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为的紊乱危害更大。

4.业务流程混乱

直线职能制的垂直部门设置严重割裂了横向业务流程。大部分部门考虑的是一项工作在本部门能否认真执行，很少考虑如何协助相关部门顺利执行。通常认为部门是中心而不是工作。不是部门支持流程，而是要求流程围着部门转，导致流程混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，增加管理成本。有兴趣的朋友可以参考一下自己公司的管理规定，可能会发现一个有趣的现象:公司的规定很少按照横向业务流程的顺序来写，大部分是按照纵向部门的顺序来写的。两个部门之间如何转移不明确，执行时会导致混乱。

这些紊乱的频繁发生会造成企业管理的混乱。管理者要分析无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考如何通过有效的方法使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大效率。这是中高层管理者应该关注和重点解决的问题之一。

第三，协调性差的企业失去凝聚力

所谓协调，就是组织中的所有要素、工作或活动都要和谐地配合，才能顺利实现组织的总体目标。配合好，会有1+1 > 2的协同效应。因此，法约尔把协调作为管理的一项基本职能。而如果管理工作配合不好，会造成工作停滞等方面的浪费:

1，工作流程协调性差

如果两个部门承担的工作出现问题，双方都不会主动联系，需要第三个部门来协调，那么工作进度当然会受到影响。没有明确规定某项工作应该由哪个部门负责，这是部门之间的过错。他们之间的工作缺乏合作精神和沟通意识，都在观望，认为对方部门应该负责。导致工作无人问津，原本的小问题被拖成了大问题。

2.上级指示的执行和协调不力。

上级的工作指示和相关会议的安排没有传达，即使传达也没有有效协调组织实施，形成口号接力，工作停滞在本部门，没有得到有效落实，形成工作盲区。

3.信息传递协调性差。

流向某个部门的信息停滞不前，使得本应获取这些信息的相关部门难以掌握，难以有效开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散中；信息未被充分分析、验证和利用，保持原始状态；信息不准确导致盲目生产，物料供应混乱，计划调整频繁，加班无效，库存增加。更何况，如果信息被部门或个人视为隐私，有意不再传递，影响会更大。

4.业务流程协调性差。

绝大多数的管理活动不是一个部门可以独立完成的，需要两个以上的部门相互配合，按照横向的业务流程来完成。但由于垂直部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点。如果不能及时做好协调，业务流程运行不畅，会导致后续流程的停滞和损失。即使我们尽力绕过它们，效率也会降低，也不一定能达到预期的效果。

协调性差是管理中最大的浪费之一，使整个组织无法形成凝聚力，缺乏团队意识和协调精神，导致工作效率低下。

即使对于大连三洋制冷有限公司这样管理水平很高的企业，协调也是很伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们的生产管理部设置为生产经营相关工作的总协调部门，然后赋予一定的指挥权限。虽然理顺了一些工作，但是协调成本太高。目前正在尝试调整组织架构，减少垂直职能部门数量，通过部长和班组长授权建立项目责任制，逐步突破横向业务流程瓶颈，分阶段实现业务流程重组再造。

第四，让闲人“动”起来

我们把管理工作中的库存浪费称为“闲置”。重叠的机构和职能...导致人浮于事，使得生产经营要素无法得到有效利用，造成闲置浪费。

1.闲置固定资产

对市场形势的过度乐观估计和对生产潜力的低估，热衷于扩大规模，容易导致固定资产闲置，工厂和生产设备因开工不足而浪费，增加公司成本，降低利润和竞争力。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们想把组织做大，想创造政绩，所以即使有可行性分析，也充满乐观估计，甚至领导有意识地夸大预期结果。

2.闲置或重叠功能

公司在组织设计中为部分部门设置了部分职能，但在实际工作中，该职能并未发挥作用，导致部门职能闲置，对公司相关工作产生影响。两个部门承担了类似的工作，职责重叠，好像谁都可以负责，但实际上谁都不负责。错时推诿责任，争功夺利，容易导致工作中相互掣肘，影响组织效率。

3.复杂的工作程序造成的重叠。

在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级实际上只承担了签字的职能，但没有上级的签字或批准，业务无法开展，会出现等待、停滞等浪费。为什么会有这样的浪费？如果上级担心失去权力，下级就会事事请示。长此以往，组织会逐渐僵化，失去活力。这是每个层次的管理者都可能犯的错误。只有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

4.闲散人员

人多力量大，强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人做两个人的工作。因为工作量没有饱和，帕金森定律就发挥作用了:为了避免上级“人浮于事”的批评，开始额外的工作，比如给总务部加一个秘书。为了填满她的工作时间，会以公司或部门的名义通知其他部门，请提交计划、总结、报表，从而产生额外的工作，形成一系列的连锁浪费。秘书有活干，达到了“细节管理”的效果。

5.闲置信息

在竞争越来越激烈的今天，公司内外的信息很多，要从中汲取有用的信息，进行总结分析，放大输出；但是一些公司闲置信息的浪费是极其惊人的，需要从根本上改变。从有目的的收集信息，通过汇总、分析、存档、再导出的全过程，发现并根除不准确、不及时的浪费。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、流程管理等方法都是工作流、标准化、责任化的有效措施，一定程度上可以减少闲置浪费。但是，更重要的是，思想不能闲着，流水不会烂。如果我们能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，我们自然会采取有效的对策来消除闲置造成的浪费。

5.应对是最常见的现象

顾名思义，应付就是工作虽然做了，但不积极，不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，因而缺乏实效。是责任心不强的表现。这种浪费在工作中经常见到。

1，处理基础工作

在管理制度上，很多日常应该进行的工作没有认真做，日常规范化管理不重视，缺乏切实可行的基础工作。审计前突击检查表面工作以应对审计，实际效果可想而知。为什么国内ISO9000资格证的含金量越来越低？因为很多企业都可以把人抹平，即使有问题也会在内部和管理层代表沟通。最后一次会议，只会出几个一般不符合，整改后自然通过。我能应付，何必呢？

2.应付支票

公司布置的工作没有按计划完成，只做表面文章应付公司检查。人们常说:做不做是态度问题，做得好不好是水平问题，其意义非常值得深思。如果检查人员也处理，或者碍于情面不指出来，就会形成空对空。

3、应对导致前松后紧。

当涉及到系统化、流程化的工作时，如果前期工作不认真，会对后续工作造成很大影响，比如交货期确认不准确、不及时，会导致制造系统额外加班等浪费。

4、应付虎头蛇尾

工作中没有计划和自省，只做第一件事。久而久之，我们忘记做最后一件事，甚至不做。工作中缺乏主动性，让我们做一些事情，只是应付，而不是严格要求自己做得更好。所有这些对工作都是极其有害的。

处理浪费主要是责任心不强，素质不高造成的，实际上是工作失职。这种浪费对组织造成隐性伤害，会逐渐侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对于这种普遍的浪费现象，我们绝不能无动于衷，听之任之。相反，我们应该建立和完善以绩效为中心的监督和评估机制，以减少浪费。

拒绝“低效”的重复出现。

1，无效率的含义包括:

(1)工作效率低下或无效率。

相对于管理的高效率，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来，只要一个人承担的工作，需要两个人以上才能完成；应该按计划完成的任务被一再推迟。

(2)错误的工作是负效率。

一次没把事情做好就是最大的浪费。本该正确完成的工作做错了，就会出现返工、重做、修正等浪费，甚至影响整体。如果高效完成了错误的工作，损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会以各种理由被掩盖，反复发生，造成类似的浪费。

我们允许创造性的错误，但不允许重复的低级错误。

2.是什么导致了低效率？

①管理者素质低

学习能力的缺乏，危机意识的弱化，导致很多人的素质达不到工作的需要。在每一个组织中，人员素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不要把责任推到普通员工身上。只有低素质的管理者，没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训和指导，用人所长，发挥所长，有效地带领员工完成任务。一只狮子带领一群羊和一只羊带领一群狮子是完全不同的。所以要从中高层管理者身上找原因，而不是简单的把责任推给下属。

②方法不当

人员安排不当会导致效率低下，计划安排不合理，难以按期完成工作；顺序安排有问题，会导致主次不分，重点工作没人干...

七、一成不变的僵化思维。

过去的成功经验和行之有效的方法，会让一些“成功”的人沾沾自喜，沉浸在过去的辉煌中，从而不求上进，不断提升自己。用原有的那一套去面对不断变化的内外部环境，不仅会导致效率低下，甚至会拖累整个组织的进步，成为整个组织进步的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新观点，才能解决新问题。

1，管理必须真的有“理”可循。

管理成本是企业成本构成的重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、质量、财务、营销过程中发生的成本。管理层必须根据“原则”来控制成本和减少浪费，否则将受到惩罚。“理”是指企业管理中的“目标、方针、预算、计划”，但如果“理”本身有问题，危害更大。

2.目标指针不合理

管理要以“理”为基础，但前提是“理”是正确的。如果“李”本身有问题，或者我们理解错了，那么结果可想而知。就像解一道数学题，如果已知条件不完整，甚至错误，那么运算过程再精彩，也无法推导出正确的结果。

3.没有规划的依据。

公司发布了目标指针，但不知道如何分解。它依靠“思考”和想当然地制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不细致，不具备可操作性。短期计划不是围绕中长期计划编制的，两者之间存在脱节和偏差，没有考虑连续性。规划一拖再拖，紧急下发，忽略了时效性。对于这种规划，如果不进行修改调整，甚至推倒重来，会带来很大的危害。

4.这个计划的实施并不认真

上级没有通知我，所以我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化太快，导致计划无法实施；因为前期工作没有及时完成，计划无法完成；公司制定的目标和指标因执行困难而不执行，按照自己的想象去执行；收到方案后，你根本不看。你对计划的内容一无所知，或者你只是简单地看了一眼就把它扔在一边。根本谈不上执行。

5.计划检查不认真

反正计划考核是公司统一进行的，不用我天天查。计划的偏差肯定是有原因的，要么是计划被高估，要么是计划被遗漏。为什么要追求？差不多吃完就行了。逐项落实要多麻烦。

6、计划考核不到位。

因为不能了解和掌握计划的进度、完成情况和存在的问题，所以很难实施考核。即使发现问题，也不检讨反思，客观分析产生差异的原因，而是一味强调原因，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，导致无法在下一个方案中体现或纠正，导致问题长期存在。他们都在同一个公司上班，却不抬头看对方。为什么要得罪那个人？随便说几句，下次就没事了。

7.输入输出不匹配

虽然完成了目标指针，但成本是否过高？投资回报如何？我知道得不偿失。但是因为我已经向总公司提交了方案，所以一意孤行，不愿承认失败，使得企业继续亏损，形成新的浪费。

这些问题在日常管理中经常存在，但很难衡量。它们不像废品的出现那么直观，所以管理成本的隐性浪费往往被忽视，甚至被认为是理所当然的，很难形成消除浪费的动力。

一家公司连续几年没有完成公司计划，但从上到下都无动于衷，让外人感到意外。了解后才知道，企业所属的集团制定了三年销售收入超百亿的发展目标，然后分解成年度目标，将指标下达给下属企业。因为公司不是根据实际情况而是根据总公司的要求制定经营计划，所有的主要指标都定得很高，缺乏数据的支撑，不可行。而按照公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划与实际情况相差甚远，为了计划的目的都在编造数字，导致计划时对计划的完成信心不大。因为目标指标不合理，计划不可行。在执行、检查、考核的过程中，大家心知肚明，走过场。即使实施了功能计划，比如采购材料和设备，也会造成更大的浪费。所以到了年底，大家都完不成计划，法不责众，大家都心安理得，失去了追求，这对企业的发展是非常有害的。

管理工作中的“七种浪费”比精益生产模式所指出的生产现场的“七种浪费”要严重得多，但解决起来也困难得多。因为生产现场的大部分浪费都是可以量化的，但是，管理工作大部分都是柔性的、弹性的，量化、细化起来相对困难；而且大家都熟悉了，即使上级有要求，过一段时间也会松散，容易形成重复。如果你不能在管理中形成关于浪费的* * *知识，就很难长期持续有效地开展活动。因此，我们必须清楚地认识到消除浪费活动的艰巨性和长期性。但一旦管理工作中的浪费消除到一定程度，就可能出现几何级数的放大效应。因此，我们应该鼓起勇气，从消除管理浪费的点点滴滴开始，一步一步地朝着彻底消除浪费的目标前进。