腾讯管理方法论:大三层金字塔和小三层金字塔！
《腾讯之道》一书系统梳理和总结了腾讯管理的方法论，介绍了其完全自主的宏观管理:大三层金字塔模型及其教练辅助的微观管理:小三层金字塔模型。
宏观是方向；显微镜很实用。
1，宏观管理:大三层金字塔
在腾讯的组织管理架构中，总经理办公室位于金字塔的顶端，是一个老字号，叫总经理办公室；然后是各种业务群，由很多业务部门组成；底层的业务部门负责承担一项或几项具体的业务任务。
腾讯的办公厅是一个独特的管理机构，是企业中最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及以上人员组成，负责掌控企业的战略方向、转型方向、重大结构调整、开放战略、连接战略。此外，他们还必须把握产品方向，并在跨业务群合作时处理好协调关系。
作为腾讯的最高总部，总办公室由马、、刘、任宇昕、James Mitchell、吴、张、唐道生、、陆山、张小龙组成。在处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务组负责人。
从成员可以看出，腾讯总裁办在某种程度上扮演了两个关键角色:投资人和协调人。
在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点像创业公司。当他们想要发展，建立新的业务，或争取更多的资源时，他们需要向办公厅报告。只有经过客观分析，争取认可，业务部门才能获得相应的投入。在这一点上，似乎办公厅对于营业部来说就是一个投资人。
所谓协调人，就是腾讯各个业务部门跨部门合作时，尤其是关键业务，总办要站在中间，负责各方的统筹协调。比如当年的“3Q大战”，为了抵御信息泄露，降低安全风险，需要多个业务部门相互配合。在这种对公司影响较大，需要快速决策的场景下，综合办公室将承担领导者的角色，协调公司各相关事业部大力推进各项工作。
在办公厅下，腾讯有七大事业群:
互动娱乐集团(IEG):腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等互动娱乐业务平台。
移动互联网事业群(MIG):目前主要围绕浏览器、安全、搜索、应用商店四大战略产品。
网络媒体集团(OMG):以Tencent.com、腾讯微博、腾讯视频为核心，致力于成为中国最具影响力的网络媒体平台。
社交网络事业群(SNG):社交网络事业群是基于QQ和QQ空间的大型社交平台，为用户提供高质量的交流和社交等综合服务。
微信事业群(WXG):腾讯2011年初推出的微信作为最受欢迎的移动社交平台，正在改变着人们的交流和生活方式。
企业发展事业群(CDG):企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支持的平台，负责各类腾讯新业务和国际业务的培育和拓展；同时为腾讯各大业务提供战略和专业支持。
技术工程集团(TEG):技术工程集团为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持，拥有业界领先的基础设施云运营平台、云数据处理平台和互联网海量应用支撑服务平台，为数十亿用户提供云计费服务和安全保障。
可以看出，腾讯对这七大事业群的划分更倾向于独立事业部，各有侧重。其中，IEG互动娱乐集团、SNG社交网络集团、WXG微信集团、OMG网络媒体集团和MIG移动互联网集团承担了公司营收的重点业务。TEG技术与工程事业群为所有其他事业群提供基础技术支持，而CDG企业发展事业群则负责腾讯战略发展和战略投资的延伸工作。当然，各个事业群之间也会有大量的合作，* * *共同构成了腾讯的核心骨架。
在事业群下，是实际承担具体业务的业务部门。它们也是相对独立的部门，承担着某一特定产品或相关产品的研发和推广。这些部门通常每年承担具体的KPI指标，因此需要定期审核产品数据，同步运营状态。IEG负责游戏的部门习惯称自己为工作室。
腾讯的管理体系让这些独立的业务部门有自己充分的发展空间和自主权。即使是办公厅，也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司层面的策略，不会过多干涉具体业务。所以他们可以自由选择业务方向，开发产品，但是部门之间的合作、介入等事情很少。当然，这并不意味着事业部的绝对自由，具体的管理工作还是要由事业部所在的事业群来进行。
综上所述，腾讯的各个事业部成为自己的成本和利润中心后，更像是一个独立的公司；商业集团是由许多公司组成的集团；由这些事业群和众多投资公司组成的腾讯，相当于互联网世界的一个帝国。
2.微观管理:小型三层金字塔
在宏观层面，腾讯采用大三层金字塔的组织架构，支撑大局；在微观层面，这种金字塔结构的三级组织分工依然存在，甚至有一段时间存在于每个业务部门。
腾讯事业部的三层金字塔划分如下:部门由总经理全面负责，位于金字塔的最顶端，负责管理的团队一般有几十人，很多甚至达到500人。下面形成若干个下一级的业务中心或工作中心，这一级的领导称为总监。再往下，在这个金字塔的最底层，有负责分工完成具体业务的小组，每个小组由组长和普通员工组成。
这种组织划分模式在腾讯沿用多年，在事业部有两种划分中心的方式。一种是比较传统的，采用部分功能主义，即根据业务类型或岗位的特点，一个业务部门通常有一个研发中心、一个产品中心和一个运营中心。
另一方面，业务部门几十个人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要拆分各个部门，从而产生了偏向业务的划分方式，比如QQ秀产品中心、页游产品中心。
这种转变可以说是从职能型组织到业务型组织，或者说是产品型组织，更符合腾讯一贯的以用户为中心的经营理念。但是，这种改变不是一朝一夕，或者一个行政文件就能实现的。对于一些业务部门来说，甚至是彻底的改变。所以腾讯还在转型中，一个中间的组织架构，也就是新的强矩阵模式。
新的强矩阵模式是这样运作的:一个业务部门开发一个大规模的产品，会成立几个子产品，每个子产品会组成自己的团队，团队包括产品、开发、运营等功能。对于每个功能，将设立一个项目经理来协调和规划各种角色，从而推动整个子产品开发过程向前发展。
从图中不难看出，各个子产品部门是一个完整的闭环，使得各个部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理或开发工程师层面，会继续向原R&D中心总监汇报，但在工作安排和规划模式上，会偏向于分产品驱动的模式。
换句话说，这种新的强矩阵模式考虑到了原有的职能型组织结构和偏向于产品和业务的新组织结构，但总体上仍然偏向于业务。
腾讯充分授权了这个管理体系，并在事业部内部延续。当然，子产品的项目经理也会将手中的权利层层传递，让每个员工都有很大的自主权。
通过这样的组织架构，腾讯各业务部门可以快速支撑业务发展，同时满足聚焦同一业务的快速调整和快速研发的需求。
3.“大三层金字塔”
让最了解用户的人来做决策。
在“大三层金字塔”的组织架构下，腾讯采取的管理方式是最大限度地授权业务部门。
(1)小工作室的强大力量
腾讯的首席运营官任宇昕非常反对墨守成规，他更倾向于最大化的管理授权。因为腾讯认为，只有真正以用户为导向，最贴近用户的人，才是最懂用户，最能做出正确判断的人。这与传统企业中大多数领导定项目，员工执行的程序相反。
在他的大力推动下，腾讯在互娱内部首次尝试了独立工作室组织模式。工作室团队经理对结果全面负责，同时给予人力和财务最大授权，各工作室只设定利润率为考核目标。只要达到目标，各种数值的健康度和进一步的决策都是工作室独立完成的，不需要申请，不需要审批，只需要备案。各级职员也可以在不损害公司利益的前提下，在职权范围内自由决策。所以整个过程非常高效。
当然，高层也不是完全靠切割来载人的。对于那些考核中等的工作室来说，有些决策需要经过批准才能执行；业绩不好的工作室需要重新制定相应的整改方案。
同样，业务部门员工的个人工作目标也不需要层层下达，而是自己制定，然后由部门定期上报，供上级领导确认。因为只有员工真正了解自己的现状和下一步的发展目标，能够充分考虑自己的能力和资源，所以定制的目标是非常“靠谱”的。当然，对于员工自己设定的目标，应该有充分讨论的空间。毕竟整个公司需要一个整体的进度计划，但是进度的最终主导权还是在业务部门手里。
通过充分授权，腾讯各业务部门实现了最低限度的闭环管理。他们可以根据自己的现状数据和目标利润率，通过衡量资源和自己的核心指标(同时在线量、新进入、留存等)来决定自己当前的策略。).
因为腾讯非常重视数据，所有员工都能看到产品的实时数据，了解自己和目标的差距，也能看到自己努力产生的效果，所以每个人都更清楚自己现在应该为目标做什么，然后快速决策和调整。
可见，最小闭环管理是实现互联网极速运行和高效研发的重要一环。
(2)产品来自底层部门的孵化。
腾讯对业务部门的充分授权，不仅体现在管理、运营、人事、财务上，还包括对产品研发的充分自由。
产品刚建立的时候，腾讯高层会给业务部门很大的空间，没有任何流程和规范的约束，员工可以全速奔跑，产品可以像“草”一样疯狂生长。
在产品正式推出之前，公司会根据经验提出一些规范性的条款，比如数据指标，来约束产品，保证产品的可持续性和健康性。但是在这个监控过程中，业务部门还是有很大的自由自主决策的，领导大部分时间都在看。除非发现问题，否则他们会找团队出主意。
微信的出现就是一个很好的例子。当初张小龙在国外看到一些类似的软件，认为微信如果推出会有很大的市场，于是找了几个刚毕业的大学生，凭着一股冲动摸索出了第一版微信。当时没有领导在关注这个产品。微信推出后，市场效果超乎想象，于是张小龙调动部门更多资源投入其中。随后，当微信实现爆发式增长，引起广泛关注时，腾讯高层高度重视，立即集中各种资源，齐心协力，打造了我们今天的全民产品。
虽然团队在“粗糙”阶段会有很大的压力，因为很多事情需要自己去摸索，但腾讯员工都有同感:这个阶段是整个项目最快乐的时期。因为在“粗心”阶段，每个人都可以为所欲为，没有人会过问。但是当项目牵头，正式开始运行的时候，很多管理系统就会来，比如KPI考核，日活用户会到多少等等。，领导会不定期巡视，让项目远离雷区。
腾讯在产品“粗糙”阶段的成长，与我们所说的“动态运营”如出一辙。并不是说在产品的生产过程中硬性规定发展轨迹，而是在初期要有弹性。只有这样，才能真正实现自由与管理的平衡。
4.“大三层金字塔”充分激发组织活力。
给业务部门自由，就相当于给了他们权利；但优秀的管理在于同时给予自由和压力，让业务部门承担必要的义务。这样产品才能真正突破土层发芽。腾讯对事业部的压力是竞争。
(1)表演比赛
有了足够的自由度，腾讯各业务部门，尤其是游戏工作室之间，会面临强大的排名压力，比如业绩排名、业绩排名等。，特别喜欢游戏里的成绩排名。在这种压力的驱使下，员工为了获得更好的排名，会非常努力的做产品。
(2)人才竞争
腾讯特别鼓励内部人才的相互流动。其早期提出了“内部人才市场”的策略，即如果普通员工愿意申请调到业务部门，原业务部门只能同意，不能拒绝。
员工获得很大自由的同时，各个业务部门的主管压力很大。除了带领团队做好产品，还要给员工足够的奖励，希望留住人才。
(3)同行竞争
腾讯实行开放战略后，内部产品要和外部产品公平竞争，不会因为贴上企鹅的标签就获得更多的资源和支持。这也迫使内部团队不断激发自己的创造力，以赢得与外部竞争对手的战争。
正是这种无处不在的竞争，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。
在充分授权、充分竞争的宏观管理模式下，腾讯通过大三层金字塔的组织架构，成功激发了公司强大的创造力和业务冲刺能力，从而赢得了源源不断的上升空间。
5.“三层金字塔”让员工共同奋斗。
加班是互联网世界的一种常态。在腾讯，每个团队里的项目经理、经理、各级总监都和员工一起加班。大家蜷缩在一个战壕里一起战斗，有时候领导会带领团队一起讨论解决问题。这种以上率下的作战模式，让每一个员工都很安心，从而更加有效。
比如QQ农场火热的时候，项目负责人和员工经常一起工作到晚上11；在如今的微信团队办公室，经常可以看到张小龙带领员工奋战到凌晨3点甚至5点。
一起战斗的腾讯团队，每个员工都有一个导师，每个领导都会有很多“学生”，每个人都通过“师徒”传承了很多经验。大家一起工作，经验就会在员工之间传递，这无疑是一种高效的模式。
事实上，由于互联网业务的快速变化，很难让每个从业者都有时间去梳理自己掌握的知识。腾讯员工也是如此。他们的大部分经验和做法都是员工在工作中积累的，存在于自己的头脑中。这种知识被称为“暗知识”，在很多情况下无法准确系统地解释和输出。这种情况下，辅导更重要。
同时，教练的另一个好处是，每个人都会面临层出不穷的问题，不仅仅是“学生”，“教练”也会获得成长和调整的机会，而不是简单的照搬经验。