工作中存在的问题(工作分析面临的问题及应对策略)
工作分析是人力资源管理的一项核心基本职能。简单来说，就是运用系统的方法，收集、分析和确定组织中的岗位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、绩效标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析的主要成果是形成工作描述和工作分析报告。前者不仅是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工胜任力模型、薪酬考核、培训与发展等人力资源管理的参考。后者是通过工作分析发现企业管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
工作分析以组织中的职位和任职者为研究对象，它所收集、分析和形成的信息和数据是有效链接人力资源管理各功能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的构建提供理性依据。同时，组织由各种员工角色组成。通过工作分析的详细描述，我们可以从整体上理解和协调这些角色的关系，避免工作的重叠和重复，提高个人和部门的工作效率与和谐，为组织设计和工作设计奠定基础。从这个意义上说，工作分析也是中国企业规范管理的一项基础工作。
工作分析和员工能力模型
因此，从根本上说，胜任力模型是一种改进人力资源管理的基本工具。它与工作分析相辅相成，与* * *构成了人力资源管理体系建设中的两项基本任务。两者的根本目的都是为了提高人和岗位的适应性，提高人力资源开发和管理的有效性。
工作分析中的误区和问题
虽然工作分析是人力资源管理乃至整个企业管理体系中的一个基础环节，对提高管理的准确性和有效性具有重要作用，但工作分析却成为企业人力资源管理实际操作中最容易被忽视的环节。究其原因，笔者认为，不是工作分析本身不重要，或者缺乏实用价值和操作可行性，而是企业工作分析实践过程中存在误区和问题，导致工作分析的价值难以实现。这些误解和问题主要归结为以下几个方面:
首先，工作分析缺乏系统思维和整体思维
工作分析缺乏系统性思维和整体性思维，即缺乏对整个战略、组织和流程的适应性。岗位是组织中的基本单位，其价值在于帮助企业实现整体目标。岗位目标是对组织目标的分解和细化。有效的工作分析必须理顺职位与组织、组织目标和实现目标的手段之间的关系。而这一点往往被企业忽视。具体表现在:
1.工作分析缺乏战略导向。
如前所述，离开了企业的战略、文化、组织、流程，职位就无法独立存在和运作。工作分析也不例外。但在实际操作过程中，很多企业本末倒置，没有按照先确定战略、组织、流程，再进行工作分析的逻辑顺序，往往把工作分析作为战略、组织、流程变革前的先导步骤。所以，我们经常看到的是，企业花费大量资源完成岗位分析，才发现需要进行战略调整、组织结构调整和流程再造，然后随着大规模的岗位变动，原来苦心形成的岗位说明书成了名存实亡的文件。
并不是说企业没有战略设计和组织调整就不能进行工作分析。一方面，工作分析应该以战略为导向，明确强调职位在工作分析中对战略的价值和贡献；另一方面，也要充分考虑企业现行的组织管理模式和岗位的历史与现状。因此，战略导向的工作分析也应该是一个理想与现实、战略要求与岗位现实紧密互动的过程。
2.工作分析不能适应组织变革的需要。
随着全球化竞争的到来，市场不确定性越来越影响企业的生存和发展。现代企业的组织设计越来越强调应对外部环境的能力和灵活性，逐渐的组织优化和调整逐渐成为企业日常管理模式和运营模式的副产品。在这种情况下，需要保持工作分析在稳定性上的灵活性和在严密性上的灵活性，要求企业根据组织变革对不同岗位的冲击和影响，进行分层次、分类的工作分析。而大多数企业在工作分析中忽略了这一点，不顾职位本身的特点，强调职位描述的系统性和稳定性，忽视职位描述的层级分类和动态管理，难以满足组织持续优化的内在需要和要求，造成组织变革与工作分析的脱节。
3.工作分析缺乏流程的衔接和磨合。
现代企业越来越重视通过以市场为导向、以客户为导向的流程变革，提高自身为客户创造价值的能力。任何岗位作为流程连接和传递的节点，都必须在流程中找到自己的价值和理由，必须根据流程确定自己的工作内容和角色要求。这就要求工作分析必须与流程相呼应。然而，中国企业在进行工作分析时，大多缺乏对过程的系统分析，未能把握过程中职位与其周围环境的相互作用，而是片面强调对职位内部要素的详细描述。导致完整的流程支离破碎，大大削弱了流程的速度和效率。这样，工作分析和流程之间就出现了脱节。
第二，注重结果，不注重过程
1.忽视工作分析过程本身的价值和贡献。
2.忽视工作分析过程的管理和控制。
整个工作分析项目的效果在很大程度上取决于项目过程的控制和管理。国内大多数企业在进行工作分析时，片面追求结果的表现形式之美，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不从项目过程中学习和研究；第三，由于缺乏过程控制的意识和经验，企业内部人员对整个项目的参与度不够，进一步导致信息失真，分析肤浅。整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。
第三，重描写，轻分析
工作分析的核心环节在于对工作要素的系统分析，而不是简单的罗列和描述。往往需要从信息中去粗取精，去伪存真。而这恰恰是目前国内企业在工作分析中普遍存在的问题。具体表现在:
1.忽视了对岗位职责之间内在逻辑关系的系统把握。
任何岗位的工作职责都是一个有机的体系，不是简单的拼凑和组合。把握职责之间的内在逻辑，有利于形成对职责的系统认识，让任职者按照职责的逻辑安排工作，而不是像无头苍蝇一样毫无头绪；二是有利于把握不同职责对总体目标的贡献，找到努力方向，优化资源配置；三是有助于发现履职中的难点，找到履职提升的突破口和切入点。目前国内企业在进行工作分析时，一方面由于在职人员自身参与不足，另一方面由于工作分析人员缺乏系统的培训，往往很难形成对职责逻辑的把握，只是简单的罗列和描述。
2.忽略了责任、绩效标准和能力之间的关系。
岗位可以看作是一个输入输出系统，员工的能力是输入，职责是过程，绩效标准是输出。只有在系统分析三者内在联系的基础上，才能真正实现能力和绩效标准的科学化和规范化。然而，国内企业在进行职位分析时，往往将内部关系割裂开来，仅依据感觉和经验建立绩效标准和胜任能力，影响了职位描述本身的系统性、准确性和可信度，进一步限制了职位描述在招聘、录用、考核等组织和人力资源管理中的应用。
四是工作分析操作滞后，目的、方法、工具脱节。
在整个组织和人力资源管理系统中，工作分析是最基本的管理工具，但也是技术性最强、操作难度最大的环节之一。工作分析的成功与否很大程度上取决于能否采用科学实用的工作分析技术和方法。另一方面，由于我国企业管理基础薄弱，工作分析技术的开发和应用还缺乏丰富的实践土壤，对工作分析的研究大多停留在国外理论和技术的引进，缺乏基于本土实践的系统的工作分析理念、技术和方法的创新，导致我国企业工作分析的假设体系、框架体系和技术方法存在诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了我国企业工作分析项目的有效开展。
1.工作分析框架和技术缺乏假设系统。
假设系统是经济管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。工作分析技术的假设体系是指技术的建设者和使用者在构建工作分析技术体系之前，对职位内部要素以及职位与其外部环境要素之间关系的抽象认识。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整的、经过检验的对职位的理解和解读，从而保证了职位分析方法的系统性和科学性。相反，国内的管理学者和企业管理从业者在引进、消化、改进和创新国外的工作分析方法，开发本土化的工作分析技术时，往往忽略了隐藏在技术背后的假设系统，形成了对技术孤立、片面的理解，使工作分析技术的有效性大打折扣。
2.工作分析的操作缺乏明确的目标导向，导致方法不当，结果缺乏针对性。
工作分析广泛应用于企业战略、组织和人力资源管理中。另一方面，由于任何工作分析方法都有其优缺点，只能在一定范围内针对某一目的进行，而不能满足组织和人力资源管理的所有要求。比如考核导向和薪酬导向所要求的工作分析的重点和方法是不一样的。因此，需要建立以目标为导向的工作分析技术，即明确本企业工作分析的具体目标，并在此基础上确定工作分析信息收集的重点、信息收集和处理的方法以及工作说明书的内容和布局。而我国大部分企业对这些问题重视不够，往往把工作分析当成包治百病的灵丹妙药，不顾企业的症状而乱用，导致工作分析方法不当，信息收集分散，缺乏针对性的工作描述。
正是这种模糊的目标导致职位描述缺乏针对性，这在很大程度上导致了职位分析在组织和人力资源管理实践中的应用不够显著的结果。
3.缺乏成熟的工作信息收集和处理技术。
信息收集和处理技术是工作分析技术的核心。然而，在国内企业采用的工作分析技术中，收集和处理工作信息的技术还处于比较初级的阶段。一方面，缺乏量化的技术和方法；另一方面，传统的、定性的信息收集和处理方法(如观察法、访谈法和问卷调查法)没有得到系统的总结，工作分析师在实践中获得的经验知识只是在自己的头脑中，没有得到总结从而有效地培训人力资源经理。这就导致了职位分析的效果很大程度上取决于职位分析者的个人能力及其对工作的感性认识，这也是目前国内企业职位描述形式多样、质量参差不齐的重要原因。
以上四个误区和十个问题在中国企业中并不少见。要解决这些问题，我们需要系统地思考工作分析。思考的内容包括但不限于:作为人力资源管理的基础工具，如何实现工作分析与战略的衔接和传递；工作分析的动态和静态管理，工作分析与企业战略转型、组织变革和流程再造的关系；如何管理和控制工作分析的过程、流程、工具和方法；如何应用工作分析的结果等等。可以说，工作分析在当代面临一系列挑战，需要从历史的角度分析工作分析的现有价值及其调整。
工作分析面临的挑战
随着人类社会步入21世纪，知识经济成为一种新的经济形态。知识型创新型企业的竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，对企业的战略、组织和人力资源管理也产生了巨大的影响。工作分析作为现代组织和人力资源管理的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。
知识经济时代对人力资源管理的最大挑战是使知识型工作和知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重点和关键点。与传统工作相比，知识型工作在工作内容的确定性和重复性、工作的性质和基础(个人工作或团队工作、专业或非专业)、对技能的要求、责任的边界、与周边关系的协调等方面都发生了变化。这对工作分析本身和工作分析方法都提出了挑战。
首先，工作分析本身的挑战
作品本身从确定性到不确定性，从重复到创新。位置本身的不确定性增加。工作分析以职位为研究对象，是对职位中稳定的、确定性内容的规范化描述，所以职位内容本身的确定性和可重复性是工作分析的前提。随着工作本身从确定性到不确定性，从重复到创新的变化，工作内容本身的变异会大大增加，工作描述中可以标准化、规范化的内容会越来越少。因此，工作分析本身的存在价值将面临严峻的挑战。
在界限模糊的情况下，职位说明书应该包含什么样的工作内容，就成为一个难以确定的问题。更广泛的工作定义挖掘并明确界定了一项工作与其他工作的内在区别——主要是工作目标和职责的区别，这是工作分析的重要手段。传统的工作分析强调岗位职责的明确界定，通过明确岗位之间的职责和权限边界，为组织和管理的规范化提供基础。但随着工作本身从重复到创新的转变，知识型工作不再强调这一点，而是允许甚至鼓励岗位之间的职责权限重叠，以打破组织内部的本位主义和思维局限，激发员工的创新能力和意识。在边界模糊的条件下，工作描述中应该包含什么样的工作内容(常规的、例外的，甚至是多久例外一次)就会成为一个不确定的问题。如何避免职责界定清晰带来的在职者视野进一步加深固化，抑制员工创造力和活力的隐患？这些问题将挑战职位描述本身的存在价值和意义。
在队里不会有固定稳定的位置。团队工作和项目工作取代了传统的个人职位从个人工作到团队工作，从职能工作到项目工作，这使得知识型员工对组织的贡献不仅取决于其个人的直接工作结果，还取决于其团队的整体工作绩效。这种情况使得很难衡量知识工作的成果。另一方面，团队成员按照角色的定义工作，过程很难监控。团队成员的工作重叠和职能互动，团队成员之间的交流互动，是团队创造力的根源之一。所以团队中不会有固定稳定的岗位，传统的工作分析也就失去了研究分析的对象。
二，对传统工作分析方法的挑战
传统的工作分析方法难以收集知识工作的信息。从传统的非专业工作到知识型工作，工作的外显行为特征逐渐被在职者的内在思维过程和思维创新所取代。传统的工作分析方法，如观察法、访谈法和问卷调查法，都是基于对在职者行为特征和外部工作活动的收集。当这些方法应用于知识工作的分析时，将很难收集到职位的内在的、本质的、核心的信息。传统的工作分析将面临方法失效的危险。
现代工作分析方法需要扩大工作信息的来源，从主管的权力扩大到顾客的权力，从上级协调扩大到同级协调，这样传统的通过调查在职者本人及其上级来收集工作信息的方法已经不能完全掌握该职位的工作内容和工作要求。工作分析发展的一大趋势是将岗位的内部客户和外部客户以及业务流程的上下游环节纳入工作分析的信息源，从而形成对岗位的全面信息收集和判断。
第三，如何理解工作分析面临的挑战
如上所述，工作分析实践中存在的问题及其在新经济条件下面临的挑战，已经对工作分析本身的价值和作用提出了质疑，理论界和企业界也出现了“放弃工作分析”、“我们不需要工作描述”的呼声:在知识经济时代，我们不再需要工作分析；今天的中国企业或者今天的高科技企业是否需要抛弃职位描述才能与知识经济接轨？事实上，中国企业不应该抛弃职位描述，而应该做好职位分析这一基础管理工作，为管理的规范化提供支持。
1.工作说明书仍然适用。
任何岗位的内部结构都可以归结为三个层次，即目标、职责和任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐渐分解的体系。所以所谓工作内容的稳定性和不确定性，可以从稳定性和不确定性这三个层面来衡量。
对传统工作和知识型工作内容的分析和比较也要从这方面进行。其中，传统岗位在这三个层面都是稳定规范的，所以工作目标一旦确定，完成这个目标的手段、步骤、方法就固化了。在另一个极端，知识型工作在这三个层面都会变得模糊，都具有典型的不确定性和不稳定性，从而给在职者自身的创新留下了巨大的空间。但在现实中，工作介于两者之间，表现为岗位目标稳定，工作任务随着工作情况和人员风格的不同具有很大的灵活性，而工作职责的灵活性和稳定性受岗位类别和管理水平的影响。可见，现在的企业中，大部分工作都是稳定与不稳定、确定性与不确定性的统一。虽然有些岗位更加稳定，有些岗位更加多变，但是对于大多数岗位来说，我们还是可以通过工作分析来抓住最核心、最稳定的部分来定义自己的工作内容，从而形成一个标准化/规范化的工作描述。
2.中国企业管理呼唤工作分析。
职责交叉、权限不清、缺乏专业管理团队、缺乏人力资源管理的理性基础和技术平台，是我国企业管理中的典型问题。“人人有责，人人不责”，“机构臃肿，人浮于事”，管理者和普通员工普遍缺乏敬业精神，人力资源管理停留在传统的人事管理阶段，纠结于大量无价值的行政事务，这些都在一定程度上源于上述管理困境。正确应用工作分析的过程和结果，突破这些管理困境会事半功倍。一是通过工作分析，明确岗位的责任和权限，建立岗位之间的互动关系，优化岗位设置和组织流程，提高组织效率。其次，通过明确岗位目标和工作内容，规范对在职人员的岗位任职能力和行为的要求，引导员工建立职业规范和意识，以此谋生，并善于此道。最后，工作分析以事实分析为基础，以系统化、专业化的工具、手段和流程构建人力资源管理平台，从而提高人力资源管理的合理性，提升其战略价值。
如何应对工作分析面临的挑战
根据我国企业的管理现状，面对知识经济时代对工作分析本身及其方法的挑战，工作分析必须在理念和操作上进行改革和创新，以响应时代的要求，保持不变。
第一，建立分级分类的作业指导书
不同层次、不同类别的职位，其稳定性和不确定性存在较大差异，稳定性较差，而创造性要求较高的职位则挑战传统的标准化职位描述。因此，需要根据工作类型的不同，建立层次化、分类化的工作描述。
二，建立交叉互动的工作分析方法
为了适应从个人工作到团队工作、职能工作到项目工作的转变，工作结果从对上级全面负责转变为同时对客户负责。在工作分析中，不仅要收集来自在职者本人及其上级的信息，还要收集来自同事和内外部客户的信息。在此前提下，需要建立一种基于流程的、交互式的工作分析方法，即在分析一个职位时，不仅要考虑职位本身的现状和职位上级的要求，还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与流程中其他部门相关职位之间的联系。通过在工作分析中建立流程概念，将流程上下游环节的期望转化为岗位的目标和职责，从而帮助组织建立顾客导向，提高流程的效率和有效性，同时也有利于组织产品、服务和管理模式的创新和改进。
第三，建立适应团队工作的工作分析方法
由于知识工作倾向于采用团队而非个人的工作方式，工作分析方法必须适应改善团队运作的内在要求，为改善团队绩效提供支持。因此，基于团队的工作分析必须实现以下转变:
二、用角色间分析代替角色内分析:“整体大于部分之和”是团队存在的价值和目的，而这种结果依赖于团队成员的协调互动、沟通和信息共享，在沟通中突破个人力量的限制来完成整体目标。团队绩效取决于协作，而协作的基础是识别工作职责和任务中不同角色之间的相互依赖关系。这种相互依赖的分析必须通过分析角色之间的过程关系来实现。用团队素质结构分析取代岗位资格分析:对于一个团队来说，单个成员的资格将逐渐被团队的整体素质要求所取代，即需要根据实现团队整体目标和提高团队绩效的要求，确定如何在不同成员之间形成不同的、互补的、协调的素质结构。
第四，强调工作报表的动态管理
战略转型和文化重构是企业适应不确定的市场环境和宏观环境的必然选择，必然会影响到企业组织中的所有要素。岗位的动态性决定了工作分析的动态管理原则。在知识经济正在兴起，知识工作本身缺乏稳定性的时代，这一原则尤为重要。作业指导书动态管理的核心是根据内外部条件的变化及时更新作业指导书。但职位描述的大规模调整费时费力，也难以协调时机不同步和职位变动程度不一致的矛盾。因此，职位说明书的管理应该成为在职者本人及其上级主管的责任，而不仅仅是企业人力资源管理部门的责任。为员工和直线经理提供工作分析的培训和演示，培养他们自我管理和自我更新工作描述的能力，是人力资源专业人员的捷径。
第五，倡导“组织公民行为”(OCB)来弥补工作描述的不足。
职务说明书中职务要求的标准化并不是解决所有组织和管理问题的灵丹妙药。现代管理科学证明，员工对组织的贡献不仅来源于其本职工作范围内的业绩和成就，还包括员工在岗位之外创造的价值，如为同事提供无偿帮助、向组织提出合理建议、积极维护组织的形象和声誉等。这些行为构成了员工的组织公民行为，是对职位描述固有缺陷的一种很好的补充和润滑。
以上内容引自工作分析手册。
《工作分析手册》从实践出发，论述了工作分析的历史和发展趋势，总结了工作分析面临的问题和现实挑战，并提出了一些对策。通过案例和实践分析，研究工作分析的操作和相关方法，系统介绍工作分析的相关理论和实践。
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